近年来，耐克的“钩子”似乎不再锋利。
在2026财年第二季度财报中，耐克大中华区营收同比下滑17%，已连续第六个季度负增长。值得注意的是，这并不是行业的集体失速。同一时期，阿迪达斯在华连续十个季度实现正增长，lululemon中国市场同比增长45%，昂跑、萨洛蒙等品牌在亚太市场全面放量。
耐克在中国，究竟发生了什么?
01
耐克中国持续承压
但行业并未集体降温
从财报表面看，耐克2026财年第二季度并不算一份“差成绩单”。当季每股收益53美分(约合人民币3.68元)、营收124.3亿美元(约合人民币863亿元)，均高于市场预期;北美市场销售额同比增长9%，成为支撑整体业绩的核心区域。至少在全球层面，耐克并未陷入系统性下行。
相比之下，中国市场的压力尤为突出。耐克大中华区Q2收入同比下滑17%，降至14.2亿美元(约合人民币98.6亿元)，已是连续第六个季度负增长;其中，鞋类这一核心品类跌幅达到21%。考虑到中国市场约占耐克年收入的15%，这一趋势已从“波动”演变为对整体增长结构的持续拖累。
此外，耐克Q2净利润同比下降32%，毛利率下滑约300个基点。管理层在电话会议中明确指出，关税成本上升与大量过时库存，是侵蚀利润空间的主要原因。财报发布后，耐克股价单日下跌11%，年内累计跌幅已达22%，并可能连续第四年下跌。
然而回到行业视角，实际情况却形成鲜明对比：中国市场并未集体降温。同一时期，不少定位清晰的运动品牌仍在逆势增长。
其中，阿迪达斯已连续十个季度在大中华区实现正增长;lululemon在2025财年第三季度，中国市场同比增长45%，成为其最重要的增量来源之一;昂跑在亚太地区收入同比增长94%，中国、韩国等市场全面放量;亚玛芬体育(Amer Sports)第二季度亚太市场增长45%，其中中国市场增长42%，成为集团最具活力的区域。
这一分化同样反映在资本市场上。2025年以来，耐克、阿迪达斯股价整体承压，而以中国和亚洲市场为重要增长来源的品牌表现明显跑赢。
02
尖子生优势被稀释
运动品牌百花齐放
耐克危机的起点，不是财报上的数字，而是在消费者心中的位置。
在很长一段时间里，耐克与阿迪达斯几乎构成了中国市场运动品牌的“上限”。无论是代言人选择、行业人才流动，还是产品企划逻辑，它们始终位于行业顶端。对国内品牌而言，“能否请到一线明星”“是否具备国际品牌气质”，一度是难以跨越的天花板。
这一格局在2021年前后出现明显松动。新疆棉事件并非唯一原因，但它无疑加速了国际品牌在中国的“去神圣化”进程。原本对国产品牌兴趣寥寥的明星与资源开始主动靠拢，品牌合作的议价权发生实质性转移。
与此同时，竞争结构本身也发生了变化。从行业内部视角看，耐克依然是被研究、被学习、被挖人的对象，在专业运动产品、营销资源与系统能力上仍具标杆意义。但问题在于，整个“班级”都在进步，耐克“尖子生”的领先优势持续稀释。
一方面，安踏通过集团化、多品牌运营，系统性构建起覆盖高端运动、户外与大众市场的品牌矩阵;另一方面，李宁、特步等品牌在细分品类不断逼近专业水准;再往外看，昂跑、HOKA、lululemon等垂直或跨界品牌，正以更清晰的定位切入消费者生活。
对新一代消费者而言，穿耐克已逐渐从一种个性表达，转向为一种“常规”选择。越来越多人的需求正从“大众运动”转向更细分、专业的场景，如爬山、攀岩、瑜伽、网球等。他们不仅愿为技术、性能与明确用途付费，也更容易在特定赛道形成稳定偏好。
也就是说，中国消费者并不是简单地走向了“消费降级”。相反，不少人是从耐克流向更贵、却更具符号意义的品牌。他们不再为模糊的品牌光环支付“溢价”，而是为清晰的功能价值与身份认同买单。
03
品牌定位持续失焦
陷入价格战泥潭
在Q2财报电话会议上，耐克总裁兼CEO贺雁峰(Elliott Hill)反复强调，中国依然是全球体育领域最具长期潜力、也是最具活力的市场之一，耐克从未改变对中国的战略重视程度。
在贺雁峰看来，问题的核心在于品牌定位的持续“失焦”。过去，耐克在中国成功树立起高端运动品牌形象，凭借产品创新与品牌精神，成为中国消费者运动与健康生活的重要伙伴。然而近年来，耐克在市场竞争中逐渐转向依赖价格促销策略，频繁的折扣活动不仅弱化了其体育科技创新的品牌叙事，也持续消耗着长期积累的高端品牌价值。
正如他所直言的那样，“在中国，我们(耐克)已经变成了一个打价格战的品牌”。
为扭转这一局面，耐克正从组织与战略层面双线推进调整。人事层面，耐克宣布现任大中华区CEO董炜将于2026年3月31日卸任，由APLA区域(亚太、拉丁美洲及加勒比地区)副总裁凯西·斯帕克斯(Cathy Sparks)接棒。
董炜自2005年加入耐克，近年来同时负责大中华区业务及ACG全球品牌;而斯帕克斯已在耐克任职25年，长期深耕亚太与拉美市场，凭借零售一线成长背景，她对消费者与运动文化的理解也更为深入。此次换帅，被视为耐克试图通过强化零售运营与消费者导向，重塑其在中国市场的执行力。
战略层面，耐克给出的解决路径，集中指向“回归品牌核心”和“重做零售基本功”。
一方面，公司正加速清理市场上的老旧与过剩产品，通过退货、报废等方式为渠道减负，同时削减后续订货规模、精简单品数量，以提升销售效率和正价销售占比。另一方面，耐克正将资源重新投向能体现高端运动调性的环节，如优化产品组合、强化围绕体育与功能的品牌叙事。
资源投向的变化也体现在城市与渠道策略上。耐克正加大对上海、北京等核心城市的投入，重塑关键门店形象，并将“试点门店”作为验证新零售模型的前沿阵地。同时，公司继续深化与宝胜国际、滔搏等头部经销商的合作，希望通过协同调整，逐步修复零售端。
写在最后
从消费者视角看，耐克的困境并不在于是否足够便宜，而在于它是否仍有价值。当跑步、户外、瑜伽各自拥有更专业、更有符号意义的品牌时，耐克的产品便落入了“不会出错，却也不够特别”的中间地带。这也解释了为何越频繁打折，其品牌感知反而越被稀释。
回到企业层面，回归品牌核心、重做零售基本功的方向无疑是正确的。但真正的挑战在于，耐克是否能重新成为中国消费者的“首选”。在一个选择日益增多、判断愈发成熟的市场里，耐克需要的不是更低的折扣，而是一个能再次打动消费者的理由。
市场还在，消费者已变。能否重新理解他们，或许才是耐克这一轮调整的真正起点。
新百伦
月芽儿
意尔康
西遇
牧童
斐乐